查看详情>> 流程设计与管理实务 单元一 理解流程（3 hrs） 企业的管理对象：部门还是流程？ 流程的本质 流程六要素模型 案例分享1：从NOKIA920T维修看流程六要素 流程的六个特性 案例分析1：游戏开发运营公司的流程场景 案例分享2：某地产公司的流程总图 案例分析2：绘制某电信运营商的采购流程 流程图绘制规范 流程决定组织还是组织决定流程？ 案例分享3：某制造企业新产品流程为何失败 流程如何实现企业战略落地 单元二 企业总体流程框架设计（4 hrs） 端到端流程 案例分享4：某快消品公司的新产品开发流程 端到端流程的分类：战略发展类；核心业务类；管理支持类 端到端流程SIPOC表述法及示例 从端到端流程到企业总体流程框架 APQC流程框架 企业流程的分级：三级结构 案例分享5：流程清单示例 流程架构梳理的7项原则 团队练习1：设计本公司总体流程框架 单元三 核心业务流程和管理支持流程设计（3 hrs） 流程设计的三对矛盾 流程设计的三个原则 流程设计的三个目标 流程中的管控活动A与专业活动B 流程设计公式=A类活动设计+B类活动设计 案例分析3：AB类活动的变化 团队练习2：根据流程六要素设计核心业务流程和管理支持流程 单元四 岗位职责、工作流程、管理制度三位一体（2 hrs） 一个岗位的职责构成 岗位与工作流程的关系 工作流程与管理制度 案例分享6：某公司的岗位设置、工作流程和管理制度体系目录示例 团队练习3：某岗位的工作流程设计 流程所有者和制度所有者 单元五 流程优化与管理（2 hrs） 流程优化方法1：瓶颈分析法 流程优化方法2：作业成本法 案例分享7：端到端流程的优化 案例分享8：审批流程的优化 流程管理：组织与职责 流程管理：指标与考核表 团队练习4：制作流程KPI测评 课程总结 流程变革的推行：从变革发起到执行落地

查看详情>> 单元一 树立大人力资源观  人力资源的积蓄与开发，是所有负有领导责任的企业管理人员的共同职责。每一位部门主管，既是这个部门的行政领导，又是这个部门的人力资源经理。  人力资源管理体系的构成 人力资源规划（HR Planning）  人力资源管理的3P原则  各级经理人的人力资源管理职责  人力资源管理的六大机制  单元二 员工招聘技巧——选人 选人、育人、用人、留人是人力资源管理的指导思想，其中“选人”是至关重要的一环，提升部门主管选人的能力，是组建团队、合理配置人力资源的前提。  案例分析：惠普公司的招聘流程  招聘流程  面试中的注意事项  ABC人才识别法  STAR面试技巧  结构化面试技巧  宝洁的经典八问  试用期管理与新员工管理  单元三 部属培育技巧——育人 “育人”是发挥员工潜力的前提，掌握部属培育的技巧，是做好绩效管理工作基础。  部属培育的根本前提——培训需求分析  部属培育的目的和意义  从日常接触中培育部属  三种部属培育形式：OJT，OFF-JT，S.D. OJT：方法与步骤  GROW辅导模式  角色扮演  单元四 员工绩效管理——用人  绩效管理是通过员工与其直接主管之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使公司、部门（团队）和员工个人取得较好工作结果的一种管理过程。  任务导向和人本导向（Performance-driven & People-driven）  绩效管理流程  绩效管理的三个难点  绩效管理的八种错误  绩效面谈技巧  视频赏析1：让员工与你坦诚相见  视频赏析2：让员工直面问题  视频赏析3：与员工达成一致目标  视频赏析4：被评估者应该做哪些准备  持续的绩效改善计划  单元五 员工激励技巧——留人（1） 我们认为，最好的“留人”方式是有效激励员工。公司对员工业绩的认可与回报，使员工首先产生公平感，同时借助激励技巧，能够使员工认同他/她的工作环境，使之产生归属感，这是每一位部门主管都应遵循的人力资源管理原则。 激励的内涵与功能  团队引导活动：员工为何没有积极性  5个激励原则  15种激励方法  关于激励的九点提示  视频观摩——服务利润链：激励员工  重点关注：保持高度激励的终极力量：自我激励  单元六 员工职涯规划——留人（2） 每一位员工都关注自己的职业前途，但大多数员工对于自己的未来又感到迷茫，尤其在当前变化莫测的商业环境中，员工更加谨言慎行，对自己的前途更加担心，那么，企业如何引导员工，以达到队伍的稳定和核心人才的储备呢？ 案例分析：阿莫科公司的员工职业生涯管理  职业发展路径与职业锚  内职业生涯和外职业生涯  职业生涯规划的注意事项  重点关注：经理人员如何成为职业导师

查看详情>> 单元一 角色认知  四个正确逻辑  四类典型的技术型管理者  技术人才的四个主要特征  从技术人才到经理人员的九大转变 经理人员的七个关键角色  案例分析：Tom的烦恼  单元二 管理基础  管理过程的展开  管理者的立场与职责 管理者的七项工作原则  团队有效运作的四项基本原则  案例分析：Bob的失误  单元三 打开新局面  管理者的七种基本心态  现实与理想的冲突：新经理的三把火（如何开局）  管理者的思维发展路径  如何快速适应管理岗位的要求  视频观摩：如何成为称职的经理人  合理控制时间：星期罗盘  目标结盟五步法  团队引导活动：有效解决问题  单元四 有效沟通  理解沟通 视频观摩：五个沟通场景 辨识沟通障碍 有效沟通技巧 角色演练：“忠实的翻译” 四种沟通风格：DISC测试  制定沟通计划  控制沟通结果：3A原则 向上、水平及向下沟通的注意事项 沟通的真谛  有效沟通检核表  单元五 冲突处理 Johari Window：冲突产生的机理分析  冲突处理的基本原则 如何利用“冲突”达成管理效果 冲突处理技巧 冲突处理与工作协调  工作协调的要领  如何处理与外籍同事的关系 案例分析：谁的错？  单元六 管理控制  启发和培养问题意识 偏差与控制 三种控制型态  控制过当与控制不足  案例分析：不该发生的事故  工作检查 课程总结 蚕蛹化蝶：从技术精英到管理新锐

查看详情>> 单元一 目标管理  企业战略规划与管理过程  战略落地过程：目标管理  三个基本问题对目标管理的影响  经营系统与管理系统  目标设定的原则：责任•承诺•SMART  定性目标的“量化”  从目标到指标：万科案例  关键绩效指标（KPI）的类型  设定公司级目标及KPI：BSC方法  设定公司级目标及KPI：OGSM方法  部门设定目标的七个步骤  设定部门级目标与KPI  团队练习：用OGSM方法设定部门目标与KPI  要点回顾  单元二 绩效管理  目标管理与绩效管理的关系  绩效管理的作用：3P原则  万科的绩效管理总体框架  设定岗位目标与KPI  绩效管理流程  绩效管理流程检核表  非量化指标设计  案例：今天你“九段”了吗  绩效管理中的三个难点  全面绩效考核表  要点回顾  单元三 过程控制  PDCA的八个环节  视频赏析：如何推动下级完成任务  制订计划时经常出现的问题  制订预案的六个步骤  确定工作标准  细化工作安排：六个前提和六个步骤  目标结盟五步法  工作检查：内容与方式  四个凡事  三阶段控制  员工绩效不佳的原因分析  员工不按要求做事的十六个原因  GROW绩效辅导模式  辅导者的四项技能  成为绩效教练  角色扮演：成功的绩效辅导  案例分析：销售团队的辅导  案例介绍：行政专员的短信模版  如何避免考核错误  绩效面谈程序  绩效面谈技巧  视频赏析1：让员工与你坦诚相见  视频赏析2：让员工直面问题  视频赏析3：与员工达成一致目标  视频赏析4：被评估者应该做哪些准备  团队练习：制订绩效面谈计划  绩效改进的指导思想  绩效改进方法  案例介绍：绩效改进计划  要点回顾  单元四 过程保障（跨部门协作）  案例介绍：厚德载物的跨部门协作  客户关系图  跨部门协作的四大障碍  工作协调的五个要领  建立协作机制  明确职责 梳理工作流程 搭建沟通平台  掌握协作技巧  内部质保 绩效分享 管理冲突  要点回顾